Vier ongemakkelijke taboes op de werkvloer

Taboes zijn van alle tijden. Ze gaan gepaard met een waaier aan emoties, zoals schaamte en pijn. Ook op de werkplek bestaan er tal van taboes. “Vaak hangen we een geromantiseerd beeld op van ons werk, waardoor afwijkingen worden verzwegen”, stelt Peggy De Prins, professor HRM bij Antwerp Management School (AMS). “Een witte raaf vliegt ook weleens tegen het raam.”

Samen met Peggy De Prins overlopen we vier hardnekkige taboes over werk. We doen dat met een onderzoek dat AMS eerder dit jaar uitvoerde bij 1.700 werkende Vlamingen als leidraad.

Cijfer: slechts 38% van de werknemers kan volledig zichzelf zijn op het werk.

“Dit cijfer wijst enerzijds al op een onderbenutting van talent. Het is talent dat niet gezien wordt of talentontwikkeling die gefnuikt wordt”, zo stelt Peggy De Prins vast. Anderzijds wijst dit taboe ook op de grenzen van de actuele trend rond diversiteit en inclusie. “Inclusie is niet altijd vrijheid-blijheid. Iedereen moet meekunnen in een organisatie, maar daarom kan nog niet elk gedrag getolereerd worden”, stelt ze. “De vrijheid wordt onvermijdelijk voor een stuk begrensd. Maar dat is een boodschap die vaak nogal schuurt”, zegt De Prins. “Sommige gevallen, zoals bij ego-gedrag op de werkvloer, lenen zich niet tot inclusie. Bedrijven moeten het wij-verhaal voldoende in de schaal leggen.”

Het gaat niet alleen om gedrag. Vaak geldt in de bedrijfswereld het argument dat ‘diverse teams beter werken’. De Prins is het hier gedeeltelijk mee eens. “Bij complexe taken is diversiteit zeker aangewezen. Maar in sommige gevallen, zoals bij routinetaken, is een grote diversiteit op zich helemaal niet nodig.”

Veel organisaties gaan ervan uit dat hun inclusiebeleid pas geslaagd is als iedereen zichzelf kan zijn op de werkvloer. “Al is ‘jezelf zijn’ ook een subjectief gegeven. Veel mensen vinden het in een professionele context ook helemaal niet nodig om volledig zichzelf te zijn. Sommige facetten van jezelf reserveer je ook liever voor thuis. En niet iedereen identificeert zich in even grote mate met zijn werk.”

Cijfer: 54% vindt het openlijk spreken over fouten of disfunctioneren van collega’s lastig. Voor leidinggevenden is dat zelfs 60%.

Feedback is in veel organisaties nog een groot pijnpunt, zegt De Prins. Ze linkt het ook met onze Belgische cultuur waar een vrij grote power distance heerst. Zo houden Belgen liever wat afstand in de arbeidsrelatie met hun managers of leiders. Tegelijkertijd zijn we best individualistisch en vaak ook vrij kritisch. “Medewerkers vertonen dan bijvoorbeeld graag respect voor hun baas, maar achter hun rug doen ze net het tegenovergestelde van wat de baas verlangt of van wat overeengekomen is.”

In die context is feedback geven niet zo eenvoudig. “We hebben handvaten nodig om op een elegante manier feedback te geven. Hierbij kan niet alleen het vermijdbare gedrag benoemd worden, maar ook het gedrag dat het best behouden blijft of waarmee je kunt doorstarten”, stelt ze.

De Prins pleit voor wat ze omschrijft als ‘kritische vriendschap’ op de werkvloer. “Je hebt een sterke werkrelatie nodig om eventuele problemen te kunnen benoemen. Een relatie waarbij je weet dat je elkaar nodig hebt, en tegelijk een waarin we ook van elkaar kunnen leren”, stelt ze. “We moeten als leidinggevenden ook loskomen van het picture perfect-verhaal. Een leidinggevende mag aangeven dat hij of zij kan falen. En toelaten om vanuit die feilbaarheid te kunnen leren.”

Cijfer: 46% getuigt van machtsmisbruik van leidinggevenden in hun werkomgeving.

Had je vroeger misschien een lastige, wispelturige of – erger nog – tirannieke baas, dan spreken we vandaag over toxisch leiderschap. De Prins erkent dat er, ook volgens het eigen onderzoek, nog uitdagingen zijn rond machtsmisbruik. Maar ze is een koele minnaar van de term ‘toxisch leiderschap’. “Eerst was ik er zeer enthousiast over. Het gaat om iets waar lang over gezwegen werd, waar dan een maatschappelijk ventiel voor ontstond. Iets zoals de MeToo-beweging.”

Vandaag heeft De Prins de indruk dat de term toxisch leiderschap al snel wordt misbruikt. “Soms is een leidinggevende incompetent, maar daarom nog niet toxisch”, stelt ze. “We moeten het beeld van leidinggevenden ook wat de-idealiseren, en onze verwachtingen naar hen realistisch instellen. We schatten zijn of haar macht vaak te hoog in. Het is niet omdat een leidinggevende niet doet wat wij verwachten, dat het meteen toxisch zou zijn. Het zijn ook maar mensen, die kunnen leren uit hun fouten. Een witte raaf vliegt ook weleens tegen het raam”, vindt ze. “Er is nood aan wat ik als humble leiderschap zou omschrijven. Zowel langs de kant van de leidinggevende als van de medewerker is er een zekere mildheid nodig.”

Cijfer: vier op de tien zien hun job als een gouden kooi: goed betaald, maar helaas niet motiverend.

De Prins wijst hier op de gedeelde verantwoordelijkheid. “Het is de taak van een leidinggevende om je kansen te geven. Tegelijk moet je jezelf voldoende uitdagen: bijleren en streven naar progressie, in samenwerking met je leidinggevende en collega’s”, stelt ze.

Het tegenovergestelde van de gouden kooi is de va-et-vient-cultuur met het nodige jobhoppen. “Maar dat is geen alternatief. Arbeid heeft tijd nodig om van waarde te zijn. En elke job heeft zijn donkere kanten, zelfs die met de meest fancy functietitel”, zegt De Prins. “Het alternatief is om een andere job te overwegen binnen je organisatie. Of binnen je job andere rollen op te nemen. Daarom is de vraag voor jezelf altijd: hoe hou ik mezelf voldoende op scherp?”