Een welzijnsbeleid op vier niveaus: Waarom de focus op het individu niet volstaat

Welzijn krijgt sinds de COVID-pandemie meer aandacht, maar het welzijnsbeleid focust nog te veel op het individu. Dat vindt professor Kathleen Vangronsvelt (Antwerp Management School). Ze pleit voor een meer holistische aanpak, waarin ook de groep, de leidinggevende en de organisatie in beeld komen. Specifiek voor die leidinggevende is er nood aan een duidelijke afbakening. Want de leidinggevende is dan wel mee verantwoordelijk voor de jobtevredenheid binnen het team, niet elke welzijnskwestie moet op diens bord terechtkomen.

Kathleen Vangronsvelt: “Mentale gezondheid is een actueel thema en organisaties begrijpen dat daar kosten aan verbonden zijn. Sinds de COVID-pandemie gaat er veel meer aandacht naar welzijn op het werk. Dat komt ook doordat de langdurige ziektecijfers blijven stijgen. Toch zie ik weinig evolutie in de welzijnsinitiatieven. De aandacht gaat nog steeds grotendeels naar interventies op één niveau, dat van het individu. Maar een welzijnsbeleid richt je best op vier niveaus. Die vind je terug in het IGLO-model, waarbij de vier letters staan voor individu, groep, leidinggevende en organisatie.”

“Veel welzijnsinterventies hebben eigenlijk geen effect op absenteïsme of op hoe mensen zich voelen. De weinige interventies die wél een effect hebben, zetten doelgericht in op die vier niveaus. Dat wijst op het belang van een multilevel-aanpak, maar ook op doelgerichte interventies binnen een groter holistisch plaatje.”

Jouw welzijnsbeleid aanpakken binnen ons lerend netwerk?
Volg een infosessie over Baanbrekende Werkgever.

“Door in een organisatie te werken, beschik je over hulpbronnen op de vier niveaus uit het IGLO-model. Op individueel niveau heb je het psychologisch kapitaal. Dat gaat bijvoorbeeld over veerkracht en over self-efficacy, het geloof dat je effectief zelf je doelen kan bereiken. De meeste welzijnsinterventies richten zich op dit niveau: resilience workshops, beter ademhalen, meer bewegen, samen de 20 km door Brussel lopen, timemanagement, assertiviteitstrainingen. Die initiatieven zijn helemaal oké, maar ze zijn maar een deel van de aanpak.”

“Naast het individuele niveau heb je de context, bestaande uit de groep, de leidinggevende en de organisatie. Neem nu de groep, die kan ook voor hulpbronnen zorgen. Want werken in een groep betekent dat je niet alles zelf moet doen. Door de diversiteit in de groep kan je ook ieders beste vaardigheden inzetten, wat tot betere resultaten leidt. Daarom is het bijvoorbeeld belangrijk dat de teammeetings doorgaan. Zo weten de teamleden van elkaar waarmee ze bezig zijn en kunnen ze bepaalde taken van elkaar overnemen. Groepsmanagement is dus ook een vorm van welzijnsbeleid. En dat geldt ook voor interventies rond de twee andere contextfactoren, die van de leidinggevende en van de organisatie.” “Onderzoek toont aan dat de oorzaken van burn-out vaker bij die contextfactoren liggen dan bij individuele zaken als iemands persoonlijkheid of privésituatie. En toch focussen welzijnsinitiatieven zich dus grotendeels op het individu. Het is nu eenmaal makkelijker om een workshop rond veerkracht te organiseren dan aan de structuur van je organisatie te sleutelen.”

Jouw welzijnsbeleid aanpakken binnen ons lerend netwerk?
Volg een infosessie over Baanbrekende Werkgever.

“HR-professionals hebben niet altijd een business mindset. HR moet de taal van de business spreken om het thema welzijn bespreekbaar te maken, zeker in een technisch georiënteerde, eerder nuchtere omgeving. Maak er een business case van. Toon aan hoeveel dagen er niet gewerkt wordt en wat daarvan de kost is. Of breng de verdeling tussen mentale en fysieke oorzaken van absenteïsme in kaart. Dat is waarschijnlijk wat nattevingerwerk, maar je kan er wel de kost van mentaal onwelzijn mee aantonen. Dat zetje heeft men in ondernemingen soms nodig. Want een bedrijf is erop gericht om winst te maken, dat is dus de taal die je moet spreken wil je welzijn op de agenda zetten.”

“Om van welzijn een business case te maken, heb je data nodig. Met berekeningen, prognoses of andere gegevens kan je het belang van welzijnsbeleid aantonen. Maar veel mensen die zich aangetrokken voelen tot het welzijnsvraagstuk, voelen zich afgestoten door het meer technische aspect en de business-benadering. Die weerstand zullen ze moeten overwinnen.”

“Als het over welzijn gaat, is er ook nood aan samenwerking tussen verschillende actoren in de organisatie. Dan denk ik in de eerste plaats aan HR en preventie. Die afdelingen moeten leren om dezelfde taal te spreken en stoppen met vanop hun eigen eiland ad hoc initiatieven te nemen. HR kan van preventie leren hoe zij van arbeidsveiligheid een no-brainer maakten. Waar preventie meer gericht is op risicobeheersing, staat HR vaak meer open voor opportuniteiten en experiment. Beide invalshoeken zijn heel waardevol en nodig.”

“Sinds de pandemie is er nood aan een hernieuwd psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Dat omvat alle impliciete afspraken die niet altijd worden uitgesproken. De pandemie zorgde bijvoorbeeld voor de abrupte invoering van telewerk. Nadien wilden veel mensen dat telewerken behouden. In veel bedrijven is dat volgens mij wat doorgeslagen. Daar is de privésituatie van de medewerker de enige maatstaf die bepaalt waar men werkt. Maar in een bedrijf telt natuurlijk ook wat de organisatie, het product of de dienst nodig hebben. En soms is dat de fysieke aanwezigheid van medewerkers. Werkgevers mogen daarover duidelijker en explicieter hun verwachtingen communiceren. Op een krappe arbeidsmarkt zijn ze daarin voorzichtig, ik snap dat wel. Maar medewerkers die zelden of nooit op de werkplek komen, verliezen op termijn de verbinding en vertrekken ook uit de organisatie.”

“Een thema waarmee HR de komende jaren sowieso te maken krijgt, is de herdefinitie van de rol die werk heeft in het leven van mensen. We moeten durven zeggen dat het helemaal oké is dat mensen niet met passie komen werken of dat hun job niet hun leven is. Maar als ze op het werk zijn, moeten ze hun werk goed doen. Aan de top van het bedrijf staan mensen met wat we noemen ‘greedy jobs’. Ze geven heel veel tijd en energie aan hun job, en vinden dat oké. Maar ze kunnen dat niet van iedereen verwachten. Ook HR moet op dat vlak de verwachtingen bijstellen. Laten we niet verwachten dat werknemers ’s avonds de telefoon opnemen of maandenlang het werk van afwezige collega’s er bovenop nemen. Maar we mogen wel verwachten dat ze op de afgesproken tijdstippen fysiek naar het werk komen en ervoor gaan als ze aan het werk zijn. Daarover moeten we het gesprek aangaan en de verwachtingen duidelijk communiceren.”

“Het is logisch dat je begint met een foto van de actuele situatie als je iets aan welzijn op het werk wil doen. Vaak wordt dan meteen gekozen voor een welzijnsbevraging. Maar mensen zijn enquêtes beu en je haalt er ook niet altijd alles uit. Nu, als je jaarlijks een welzijnsbevraging doet, blijf dat dan vooral doen, want er komt natuurlijk wel informatie uit. Maar denk niet dat je altijd vanzelfsprekend een bevraging moet doen om de dialoog over welzijn op te starten. Als je als organisatie informatie wil verzamelen bij je medewerkers, stel je dan eerst de vraag op welke manier je dat wil doen.”

“Laten we eerst even een stapje terugzetten en kijken naar de voorspellers van welzijn op het werk. Dat zijn zes behoeftes van het individu. Zijn die voldoende ingevuld, dan voelt men zich goed op het werk. De eerste drie zijn de behoeftes uit het ABC-model van de zelfdeterminatietheorie: autonomie, verbondenheid (belongingness) en competentie. In ons driejarig Wellbeing Works-onderzoek met bpost, Elia en Baloise voegden wij er daar nog drie aan toe. De vierde behoefte is justice, de perceptie van rechtvaardigheid op het werk. Want je kunt wel voelen dat jouw ABC-basisbehoeftes worden ingevuld, als collega’s slecht worden behandeld, heeft dat een negatieve impact op je welzijn.”

“Gekoppeld aan autonomie voegden we een vijfde behoefte toe en dat is ruimte: het gevoel dat er ruimte is voor experiment, maar ook om even een stap achteruit te zetten. De zesde behoefte is meaning (betekenis), die hoort bij de verbondenheid uit het ABC-model. Ik noem dat verticale verbondenheid. Je voelt je verbonden met iets groters, met het doel van je organisatie. Je ervaart dat je werk nut heeft.”

“Jan-Emmanuel De Neve van het Oxford Wellbeing Research Centre stelt dat we vaak dingen meten waarvan we dénken dat het welzijn is. Bevlogenheid bijvoorbeeld, of commitment naar de organisatie, absenteïsme of presenteïsme. Maar dat zijn gevolgen van welzijn op het werk. Het is best interessant deze te weten, want je kan ze gebruiken in de business case naar het topmanagement om meer aandacht voor welzijn te bekomen. Maar verder kan je er niet zoveel mee. Waar je wél iets mee kan, zijn de oorzaken van welzijn op het werk. Als je weet bij welke van de zes voorspellende behoeftes het schoentje knelt, kan je gericht acties ondernemen.”

“Om die 6 behoeftes in kaart te brengen, heb je niet steeds een welzijnsbevraging nodig. Maak bijvoorbeeld van het peilen naar verbondenheid en rechtvaardigheid een vast onderdeel van functioneringsgesprekken. Breng autonomie en competentie aan bod tijdens een wekelijks one-to-onegesprek. Organiseer eens een focusgroep over de zinvolheid en ruimte die mensen ervaren. En ja, je kan ook een welzijnsbevraging organiseren, maar denk niet dat het de heilige graal is. Want soms wordt die enquête een doel, terwijl het een middel is, een instrument.”

“Het lijkt wel alsof welzijn pas recent een verantwoordelijkheid van de leidinggevende is geworden. Maar dat was het eigenlijk altijd al, al was dat misschien niet zo duidelijk. Uit onderzoek van collega Eva Geluk blijkt dat heel veel leidinggevenden ook zelf vinden dat welzijn hun verantwoordelijkheid is. Ze voelen zich echter niet altijd bekwaam om er op een goede manier mee om te gaan. Het is ook niet altijd duidelijk tot waar hun verantwoordelijkheid gaat.”

“De kerntaak van een leidinggevende bestaat erin om een context te creëren waarin een groep mensen optimaal bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Een leidinggevende moet ervoor zorgen dat er duidelijke verwachtingen zijn, dat de medewerker de middelen heeft om zijn werk goed te doen, dat er een gezonde groepssfeer is en dat er feedback wordt gegeven. Maar het is niet de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om na te gaan of de medewerker wel gezond eet, vaak de trap neemt of zijn privésituatie op een rij heeft. Toch is die taakafbakening vaak niet meer zo duidelijk. Bedrijven willen een positieve uitstraling hebben, inzetten op welzijn, zorg dragen voor hun mensen. Dat zorgt voor druk op de leidinggevenden. Ik merk dat het voor hen een opluchting is dat er grenzen worden gesteld aan hun verantwoordelijkheid.”

“Of we niet te veel verwachten van leidinggevenden? Ik kan me voorstellen dat sommigen dat zo ervaren. Het is ook niet voor iedereen weggelegd om leidinggevende te zijn. Je moet bijvoorbeeld met medewerkers het gesprek willen aangaan over ondermaatse prestaties, al is dat is niet makkelijk. Het creëren van een context waarin mensen optimaal kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie, lijkt me ook een stuk complexer dan vroeger. Zorg er daarom voor dat je in je organisatie voldoende alternatieven hebt voor medewerkers met veel ambitie, motivatie en ideeën. Zodat ze niet allemaal leidinggevende moeten worden.”

Jouw welzijnsbeleid aanpakken binnen ons lerend netwerk?
Volg een infosessie over Baanbrekende Werkgever.