Successen of bright sides van HR-acties en -innovaties delen met anderen is nodig. Maar dat geldt ook voor de dark sides. Het zijn niets minder dan leerkansen. Professor Peggy De Prins (Antwerp Management School) roept (toekomstige) Baanbrekende werkgevers op om open kaart te spelen over hun dark sides. Het lerend netwerk tijdens het certificatietraject biedt daarvoor alle kansen.
Peggy De Prins: “Om goed te begrijpen wat dark sides zijn, moet je de drie verschillende soorten onderscheiden. Het eerste type is de hardnekkigheid van aangeleerd gedrag. Conservatieve reflexen leiden vaak tot vertragingen en hindernissen. Heel wat bedrijven willen bijvoorbeeld transformeren van een hiërarchische top-downorganisatie naar een plattere structuur. Ze geloven heel sterk in systemen van gedeeld leiderschap. Maar om dat te realiseren in de praktijk, is er vaak eerst een soort ontwenningsproces voor werknemers en leidinggevenden nodig. Zij gaan niet vanzelf mee in een verhaal van zelfsturing. Die hardnekkigheid benoemen lijkt me essentieel.”
(lees verder onder de video)
“Het tweede type dark sides heeft alles te maken met het in overdrive gaan. HR koestert dan overspannen ambities, waardoor werknemers de pedalen verliezen. Zo kan HR met de beste bedoelingen heel sterk de kaart trekken van talent management. Men nodigt werknemers uit om rollen en taken op te nemen vanuit hun talenten. Bij heel wat werknemers schept dat een hoge verwachting. Stress of saaie en monotone taken maken hen teleurgesteld of cynisch. Dan gaan ze in overdrive en dreigt het jobhoppingeffect, waarbij ze steeds opnieuw oppervlakkig proeven van een werkcontext, maar er nooit volledig in thuiskomen. En dat vanuit de initieel goed bedoelde uitnodiging om hun talenten te ontdekken.”
“Heel vaak hebben HR-innovaties een onbedoelde of onvoorziene impact, dat is de derde soort dark sides. Zo kan een leeftijdsbewust personeelsbeleid op ongeloof botsen. Oudere werknemers voelen zich gestigmatiseerd. En de jongere generaties willen dezelfde privileges. Zo ontstaat polarisatie tussen verschillende generaties op de werkvloer.”
“In bepaalde organisaties vindt men het belangrijk dat werknemers de HR-afdeling een spiegel voorhouden. Tegenspraak wordt uitgelokt, feedback geven aan elkaar is er normaal. In dat leerklimaat is er voldoende maturiteit om dark sides te benoemen. Maar evengoed worstelen andere organisaties ermee. De dark sides blijven er onder de radar en geven aanleiding tot geroddel, ongenoegen, cynisme en verzet. Dan krijg je een toxisch klimaat.”
“Absoluut. In de discussie over thuiswerk heb je enerzijds een conservatieve reflex. Die werknemers hebben heimwee naar de precoronatijd waarin we massaal vijf dagen naar de werkplek kwamen. Anderzijds gaan sommigen in overdrive. De vrijheid en ongelofelijke flexibiliteit tijdens corona willen ze niet opgeven. Veel organisaties, ook Baanbrekende werkgevers, gaan op zoek naar het balanspunt tussen die strekkingen. Hybride werken zorgt vandaag ook voor nieuwe breuklijnen tussen de werknemers die het mogen en degenen bij wie het niet mogelijk is, bijvoorbeeld tussen ploeg- en kantoorwerkers. De dark side hier bestaat uit een toxische verhouding, onbegrip en jaloezie tussen beide groepen.”
“Voor de pijler rond ‘Minder onderweg’ en het kantoor van de toekomst refereer ik graag naar een onderzoek dat ik zelf deed. Ik onderzocht een bedrijf met een hele rijke traditie op vlak van activity based working. We stelden vast dat er in de praktijk eerder sprake was van preference based working. Werknemers gebruikten een bepaalde vaste voorkeurwerkplek. Door dat te benoemen, zag men deze onvoorziene realiteit.”
“Als je het ten slotte hebt over ‘Slimmer en groener onderweg’, dan is er bijvoorbeeld de klassieke discussie over bedrijfswagens. Sommige bedrijven gaan heel sterk voor een fietscultuur, maar botsen op conservatieve reflexen. De bedrijfswagen is immers een statussymbool. En status staat per definitie garant voor conservatieve reflexen.”
“Zaken benoemen, werknemers meenemen in inspraak, een feedbackcultuur en leerklimaat initiëren: daar gaat het inderdaad om. Zo blijven dark sides geen bedreigingen, maar worden het net kansen om te leren. Ik vind dat we moeten investeren in een klimaat waarin het heel evident is om over fouten en dark sides te praten. Het zijn kansen waarvoor we ons niet moeten schamen. Leidinggevenden hebben daarbij een voorbeeldfunctie. Ze geven aan dat het normaal is om open en eerlijk te praten over dark sides. We moeten verdergaan dan enkel positieve en opgesmukte storytelling. Dat is ook heel belangrijk, succes moeten we zeker benoemen. Maar we moeten ook dark sides als leeropportuniteiten integreren in onze gesprekken van elke dag.”
“Werkdruk wordt vaak heel sociaal wenselijk benoemd. Ofwel vinden we het heel stoer om te zeggen dat we het héél druk hebben en gaan we elkaar daarin besmetten. Ofwel wordt in teams niet toegegeven dat men het druk heeft. Werkdruk is een moeilijk bespreekbaar thema. Daarom pleit ik voor heel regelmatige werkdrukdialogen. Dat hoeft niet expliciet te zijn. In zo’n dialoog bekijk je samen wat moet gebeuren en wat kán gebeuren, wat mogelijk is. Vaak gaat heel veel energie naar wat moet, en is er heel weinig constructieve dialoog over wat kan. Baanbrekende werkgevers kunnen elkaar tips geven en goede praktijken delen om werkdruk bespreekbaar te maken. Het doel is om samen creatief en innovatief na te denken over taakverdeling, planning en gewenste ondersteuning.”
“Ze moeten - samen met de teamleden - dit thema verteerbaar maken. Werkdruk wordt heel snel mentaal opgepompt. Daarom moeten we een psychologisch veilig klimaat creëren waarin mensen het achterste van hun tong laten zien. Dat kunnen en durven, is cruciaal om werkdruk structureel aan te pakken.”
“Werknemers vertrekken als ze te veel zaken onder de radar moeten houden. Dat is bijzonder jammer, zeker in de context van de war for talent. We moeten investeren in continuous listening. Zo kom je als leidinggevende niet voor verrassingen te staan als je goede mensen plots vertrekken. Werknemers - dat wees ons onderzoek naar aanleiding van corona uit - worden kritischer, zeker ook als het gaat om persoonlijk welzijn. Wellbeing staat sinds corona op heel wat HR-agenda's. Kandidaten polsen naar wat er leeft in een organisatie rond persoonlijk welzijn.”
“Een dark side van continuous listening kan zijn dat we in praatbarakken verzanden, in een doorgeschoten vergadercultuur. Dat we per definitie moeten praten over alles, ook de kleine details. In elke organisatie moet je op zoek naar het juiste evenwicht. Wat bespreken we formeel en wat informeel? Doen we dat live of kan het ook digitaal? Ik zie het als een permanente zoektocht om die ambitie van continuous listening in de juiste balans te brengen en voldoende scherp te krijgen.”
“Bepaalde organisaties durven dat. Ze hebben intern een mature feedbackcultuur. Hebben we een aantal trekkers onder de Baanbrekende werkgevers, dan gaan de volgers mee in die dynamiek. Je eigen kwetsbaarheid tonen, resulteert heel snel in een cultuur van samenhorigheid. Het creëert meer begrip en geeft leerwinst. Ik word zelf getriggerd door het nieuwe concept van contextintelligentie. Als je verhalen hoort vanuit verschillende contexten, zie en begrijp je beter dat er nooit één recept zal zijn dat voor iedereen garant staat voor succes. Het is net de kunst om het eigen HR-beleid en de HR-innovaties te aligneren met de eigen unieke organisatiecontext en de externe omgeving.”
Employeur pionnier est un réseau d’apprentissage d’organisations cherchant à se développer et à se positionner en tant qu’employeurs durables et centrés sur les personnes.
DEVENIR UN EMPLOYEUR PIONNIERPowered by
